Пронин
Ю.Н.,
Генеральный
директор АО «Промсталь», Москва
Журнал «Металлург[P1]», №6, 1999 год.
«Проблемы интеграции
производственного учета в металлургии:
себестоимость, качество, оперативное управление» [1]
(ИСХОДНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПОСТРОЕНИЯ
БАЗОВОЙ ФОРМУЛЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО УЧЕТА)
... Грамотный
хозяин сегодня во главу угла ставит производство: лежащие на поверхности
резервы если и не исчерпаны, то уж, по крайней мере, хорошо всем известны,
просчитаны и зачтены в разных и
всевозможных «схемах» - так что сама жизнь заставляет копать глубже. А именно –
искать резерв повышения эффективности хозяйствования своего предприятия
непосредственно в сфере производства.
Соответственно,
резко возрастает роль и значение правильной постановки системы производственного учета.
1.
Определение.
Говорить сегодня сколько-нибудь серьезно о «производственном учете» невозможно без прояснения базовых понятий и терминологии. Такая предвзятость вызвана существенным разнобоем в определениях, а также смешением и подменой между разными видами и подвидами корпоративного учета.
Особо хотелось бы в этой связи отметить позицию классической западной экономической науки, выраженную К. Друри в популярном учебном издании «Введение в управленческий и производственный учет», 1998 г.: «Система производственного учета аккумулирует финансовую информацию в интересах оценки материально-производственных запасов и измерения прибыли, в то время как система управленческого учета накапливает, классифицирует и предоставляет информацию руководству для принятия решений, планирования и контроля деятельности компании».
Нетрудно заметить, что данная классификация –
и это неотъемлемый признак, императив западной экономической мысли –
отталкивается от «субъекта», потребителя информации. Отечественный же подход
всегда отличался приматом «объекта» учета и нам кажется, крайне важно отстоять
сегодня и впредь именно такой подход к классификации. То есть считать производственным учетом – собственно
оперативный учет производственных процессов внутри предприятия,
направленный в том числе и на исчисление трансформационных
издержек, связанных прежде всего с преобразованиями
ресурсов и их стоимости внутри технологической среды предприятий, тогда как управленческим учетом – оперативный учет
потоков ресурсов между предприятием и внешней средой, направленный в том
числе и на исчисление транзакционных
издержек, связанных с обращением ресурсов в институциональной среде рынка
(экономики, народного хозяйства).
На рисунке 1 мы постарались наглядно
разграничить сферы влияния этих двух
систем учета и показать их связь с системой бухгалтерского учета.
Но это еще не все. Некоторая путаница может еще иметь место и в результате смешения субъектов и объектов, предметов и методов учета, а также между собственно учетом и теми надстроечными построениями, необходимыми для интерпретации учетных данных в каких-либо целях. В результате, в составе корпоративного учета выделяют помимо уже упомянутых еще и статистический учет, валютно-таможенный, правовой, оперативно-диспетчерский, коммерческий, бюджетный, планово-экономический, учет себестоимости, учет качества, учет договоров и т.п.
Чтобы показать
решающее, фундаментальное значение, которое имеет производственный учет в
иерархии корпоративного учета, мы сделали попытку собственной классификации,
приведенной на рис.2.
2. Задачи
производственного учета.
Далеко не претендуя на полноту, постараемся
перечислить основные задачи, которые возлагаются на систему производственного
учета:
1. Обеспечение оперативно-диспетчерского
управления производством.
2. Обеспечение системы управления качеством
продукции.
3. Расчет себестоимости для целей
налогообложения.
4. Расчет себестоимости для системы поддержки
принятия решений.
5. Собственно обеспечение информацией систем
поддержки принятия управленческих решений.
6. Калькуляция затрат для целей государственной
статистической отчетности.
7. Обеспечение исчерпывающей информацией
функциональных, линейных и технологических служб комбината.
Казалось бы, если мы говорим о производственном учете как «системе», то уж из одного этого должно вытекать требование обязательного наличия единой основы такого учета для решения всех перечисленных задач. То есть, производственный учет должен быть организован таким образом, что однажды собранная в соответствующем виде информация могла бы в дальнейшем (с помошью различных аналитических инструментов и методов, включая такие известные, как калькуляцию себестоимости, статистический анализ и пр.) позволить получать различные срезы, группировки, выборки, необходимые и достаточные для всестороннего анализа самых разнообразных проблем и поиска методов их решения.
Однако, надо признать, что поиск такой единой основы или методологии производственного учета чрезвычайно труден. Достаточно сказать, что и сегодня многие экономисты и промышленные консультанты рекомендуют, например, иметь на предприятии две системы калькулирования себестоимости продукции – одну для целей внешней финансово-статистической отчетности и налогообложения, другую - для использования в процессе поддержки принятия решений на самых различных управленческих уровнях.
Это, кстати, тоже одна из причин «размножения» различных учетных систем, – о чем мы говорили в предыдущем разделе, - и ничего с этим поделать невозможно. Для того же, чтобы как-то отличать «идеал» от вынужденных промежуточных решений, мы будем в дальнейшем повествовании использовать и подразумевать понятие «интегрированного производственного учета».
3. Модель и
концепция построения системы интегрированного производственного учета.
Для любых исследователей, которые не только горят желанием найти решение какой-либо проблемы, но и при этом хотят быть понятыми и услышанными, как минимум необходимы два качества: строить свои модели и концепции не на пустом месте, а как-то привязывать их к столбовой дороге предыдущих изысканий; и второе – по возможности обеспечить терминологическую преемственность.
Следуя этим заповедям, основным объектом или системным элементом нашей Модели будем считать Центр Затрат – понятие широко известное, хотя и трактуется далеко не всегда однозначно. Второе столь же привычное понятие – паспортизация. И далее будем говорить, что построение системы интегрированного производственного учета в рамках данной Модели основывается на тотальной паспортизации этих самых Центров Затрат. При этом в их роли выступают даже не подразделения предприятия, не цеха, не переделы, а, в общем случае, отдельные агрегаты, обеспечивающие трансформацию ресурсов в новое качество, обеспечивающие внутри себя цельный и неразделимый производственный процесс, будь то процесс проката, волочения, раскроя заготовки, разливки стали, кристаллизации, отжига, обрезки кромок и т.п.
Прежде всего паспортизация предполагает построение своей собственной отдельной модели функционирования для каждого Центра Затрат, для каждого агрегата.. При этом устойчивые сочетания наборов регулируемых параметров агрегата («угол поворота заслонки», «время включения устройств водяного охлаждения») и наборов контролируемых параметров процесса («температура смотки рулона», «скорость подачи заготовки») группируются по так называемым технологическим способам обработки.
Здесь уже получается своего рода паспортизация технологий производства с учетом имеющегося оборудования и выучки персонала. Но и это еще не все. Классификация технологических способов обработки предполагает прежде всего нормирование их воздействия на обрабатываемую продукцию (какой подкат возможно обрабатывать с применением данной технологии и каково ее воздействия на изменяемые в этом процессе характеристики выпускаемой продукции).
С другой стороны, по каждому из паспортизируемых способов производства нормируются издержки производства, включая и расход заработной платы. В отдельных случаях это последнее возможно сделать с помощью определенных экспертным путем коэффициентов трудоемкости, в других – путем нормирования показателя «совокупная цена работы агрегата».
Итак, будем считать, что вышеуказанным образом мы сможем достаточно четко описать каждый Центр Затрат и тем самым построить надежное основание для нашей Модели интегрированного производственного учета. Хотя это и достаточно трудоемко, но вполне возможно и приемлемо – достаточно вспомнить, что о необходимости паспортизации металлургических мощностей говорили всегда, и эта мысль не является какой-то из ряда вон выходящей. Но вот в выборе нами объекта учета внутри Центра Затрат и в выборе так называемой «базовой формулы методологии учета» – в этом, не возражаем, может быть много и спорного. Как и в наших надеждах на безупречную работу заложенных в модель саморегуляторов.
Но – по порядку. Прежде всего, в качестве базового предмета учета в производственном процессе мы рассматриваем не продукцию как таковую: полуфабрикаты, энергию, готовый прокат и т.п., а операции. При этом операции по Центру Затрат могут быть как основные производственные, в результате которых данный агрегат и реализует свою главную целевую функцию, вспомогательные производственные (типа наладки оборудования, обучения персонала, отладки технологии, подготовки подката к переделу, идентификации качественных параметров продукции после передела и т.п.) и непроизводственные (технологический простой, организационный простой, ремонты, консервация и т.п.).
В такой интерпретации наши мысли близки и походят на метод учета затрат по функциям (ABC-метод), но при этом по функциям (здесь – операциям) распределяются как бы все прямые издержки, а не только накладные. И уже через функции (операции) эти издержки распределяются на продукцию, ибо одним из обязательных аналитических параметров каждой производственной операции должен быть идентификационный номер Заказа (или наряд-заказа). Затраты же по непроизводственным операциям (в том числе те, которые зачастую относят к прямым издержкам), составляют своего рода «реликтовое излучение» и распределяются равномерно на всю готовую продукцию и незавершенное производство предприятия.
Еще сложнее
выстроить правильную базовую формулу для методологии интегрированного
производственного учета.
Здесь уже необходимо исходить из того, что сам по себе Центр Затрат является самодостаточной производственной системой. И формулу выводить из следующего постулата:
«Изменение состояния Системы в результате какой-либо
операции одинаково верно можно замерить
как на основании учета воздействия внешних факторов (Xi), так и на основании учета совокупных изменений
внутренних факторов этой Системы (Yi).»
В самом общем случае
производственной операции мы получаем следующее выражение:
(1) åXП + åXА - XВ =
åYФ + åYР - YК
где:
åXП - сумма всех затрат на
Подкат,
åXА - сумма всех затрат на обеспечение работы
Агрегата (Центра Затрат),
XВ - измеренная величина Выпуска,
åYФ - доля затрат, направленная на восстановление
и поддержание работоспособности агрегата, на Функционирование,
åYР - доля затрат, направленная на повышение работоспособности агрегата, на
Развитие,
YК - расход производственной функции агрегата или
системного Качества в результате
операции.
После дальнейших преобразований из формулы (1) мы должны получить нечто похожее на
баланс производственных факторов, представленный в таблице 1:
Таблица 1.
|
№№п/п |
Вид операции по
агрегату (по Центру Затрат) |
|
Расход материальных
ресурсов на выполнение операции |
Затраты труда на выполнение операции |
Амортизация всех форм
капитала, отраженная в Цене работы агрегата по операции |
|
Себестоимость операции,
распределенная на выпуск продукции по Заказам |
“Реликтовая” себестоимость
операции, равномерно распределяемая на весь выпуск продукции предприятием |
Прямые убытки (затраты операции, неприведшие к результату и не относимые на себестоимость) |
||
|
В том числе: |
|||||||||||
|
Затраты операции, неприведшие к результату, но относимые на себестоимость |
Затраты на поддержание
способности агрегата (Центра Затрат) к производству |
Затраты, капитализируе-мые в Актив
“Способность к производству” |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Как видите,
после последних рассуждений появилось достаточное число новых и не совсем
понятных терминов и отношений. Поэтому в чрезмерно ускоренном ходе нашего
повествования желательно сделать некоторую остановку. Впереди мы предложим вам
два отступления, в которых постараемся хоть немного оправдать и защитить наш
подход к такому построению баланса производственных факторов.
1. И практики и теоретики бухучета бесконечно устали от неопределенности, условности и, если хотите, «спотолочного» вранья при попытках калькулирования фактической себестоимости продукции. И это одновременно при том, что на них постоянно оказывается давление на введение любой – хоть самой тотальной системы расчета себестоимости, но выдать верную себестоимость продукции.
Вместе с тем, уже давно мировая бухгалтерская мысль утвердилась во мнении, что истинный результат хозяйствования возможно исчислить только после ликвидации предприятия. Уже из этого следовало, что всякий промежуточно исчисленный результат – условен.
«Бухгалтерская калькуляция невозможно и не нужна» – такой резкий вывод делает один из ведущих наших экономистов Я.В.Соколов в своей книге «Бухгалтерский учет. От истоков до наших дней», 1996 г. (с.514). И приводит десять неоспоримых доводов в доказательство этой точки зрения. Ан - нет! Воодушевленные сторонники калькуляции тоже имеют свою аудиторию. Оказывается, для торжества дела нам немного и нужно – всего-то «не хватает методологии учета», которую, по их мнению, должна привнести система директ-костинга. Все же остальное с лихвой имеется: «по отдельности все элементы, необходимые для управления затратами и себестоимостью, у нас есть. Скажем, система калькулирования великолепна. Наша российская (социалистическая) теория калькулирования проработана как нельзя хорошо...» (цитирую здесь С.Николаеву, «Эксперт», №39, 1996 г.)
Этот спор слишком историчен и судьбоносен, чтобы можно было бы брать на себя ответственность мирового судьи. Но заявить о своей позиции мы, конечно же, имеем право: расчет себестоимости условен и вторичен – точно также, как условна и вторична и любая другая, а не только финансовая, оценка хозяйственных событий. Первично же грамотное пооперационное исчисление затрат как фактов хозяйственной жизни в составе наиболее фундаментальной задачи оперативного учета. Полученная же в результате оперативного учета информация (в совокупности со всевозможными способами ее обработки) должна быть способна дать ответ на все вопросы, решение которых сегодня требуют и от системы расчета себестоимости. Более того, результатом статистической обработки этой самой информации может быть не одна, а множество себестоимостей, соответствующих разным разрезам анализа продукции, операций, Центров Затрат, подразделений и т.д.
Понимая же всю
условность расчетной себестоимости, скажем, для услуг внутренних подразделений
или для каких-либо полуфабрикатов собственного производства, мы и вводим в
баланс производственных факторов понятие «цены работы агрегата» (цены работы
Центра Затрат, трансфертной цены, по-другому).
Детальнейший матричный учет затрат по каждому агрегату, постоянный
динамический мониторинг отклонений фактических значений затрат от плановых,
регулирование на основании этих отклонений уровня трансфертных цен, а также тот
принцип, что прибыли в работе внутреннего подразделения от внутренних же
операций быть не может – все это и является основанием нашей надежды на устойчивую
работу такой Модели интегрированного производственного учета. И при этом
нас не смущает использование директивного, административного и командного, если
хотите, метода установления системы внутренних трансферных
цен на предприятии.
2. Одна из задач, которую традиционно возлагают на систему расчета себестоимости, состоит в обосновании решений руководства по поводу того или иного проекта: выгодно, скажем, выпускать эту продукцию, или не стоит за это и браться?
В том, что калькуляция в таком вопросе плохой советчик – известно давно. Но хотя парадоксы классической калькуляционной логики и сами по себе могут разорить слепо в нее уверовавшего предпринимателя, тем не менее проблема здесь не только и даже не столько в выборе собственно системы расчета себестоимости. Проблема же здесь состоит в наиболее общих и значимых канонах самого бухгалтерского учета, прокрустово ложе которого отсекает все попытки сделать его адекватным требованиям современного бизнеса, а значит – и полезным ему.
Почему руководители зачастую идут на реализацию проекта или исполнение заказа, заранее зная, что он не окупает понесенных затрат? Почему они соглашаются с прямыми, казалось бы, убытками? Да потому, что понимают, – в результате отработки этого заведомо нерентабельного проекта предприятие получит нечто такое, что сегодня не измеряется в денежном эквиваленте, на что не заведено подходящей статьи в бухгалтерском балансе. В предложенном в таблице 1 варианте баланса производственных факторов мы обозвали это невидимое качество Активом «Способность к производству».
То есть, убыточный проект может являться осознанным вкладом предпринимателя именно в этот Актив, кстати, отражаемый не только в реальной способности делать дело, но и в полученном от того имидже («гудвилл», торговая марка). А заполучив такое умение в качестве реального, осязаемого, хоть и не оцененного, капитала компании, можно в дальнейшем реализовывать аналогичные проекты уже с чисто финансовой эффективностью.
В состав такого Актива входят самые различные компоненты предпринимательского капитала, в большей или меньшей степени признаваемые за таковой сообществом: технологии, информация, культура хозяйствования, системная организация, опыт, знания, идеология и т.п. – все то, что является своего рода «невидимым измерением богатства».
Хотя почему «невидимым»? Ведь именно с помощью вышесказанных понятий объясняется реально существующий разрыв между рыночной стоимостью компании и ее балансовой стоимостью: «Если стоимость компании Второй Волны могла быть оценена с точки зрения материальных активов, таких, как здания, машины, акции, запасы, то стоимость фирмы Третьей Волны все больше и больше заключается в ее возможности приобретать, создавать, распространять и применять знания стратегически и непосредственно в ходе работы.
Реальная стоимость таких компаний, как Compaq или Kodak, Hitachi или Siemens, зависит более от идей и информации в головах их служащих и в банках данных, патентов, контролируемых этой компанией, чем от грузовиков, заводского оборудования и других материальных активов, которыми она может обладать.” (Тоффлер Э., Тоффлер Х. “Создание новой цивилизации. Политика Третьей Волны.” 1995 г.)
Таким подробным пояснением должно быть оправдано наше намерение
положить в основу концепции интегрированного производственного учета принцип баланса
производственных факторов (таблица 1), свидетельствующий, что результат каждой
производственной операции каждого Центра Затрат раскладывается в самом общем
случае на три составляющие: собственно выпуск продукции, вклад в становление и
развитие Актива “Способность к производству” и затраты на текущее поддержание
дееспособности этого Актива.
4. Заказ.
Как мы уже упоминали, неотъемлимым атрибутом каждой производственной операции по Центру Затрат должен быть идентификационный номер Заказа. В конце-концов, именно через него только и представляется возможным свести на конкретном продукте все транзакционные издержки, распределяемые по потокам ресурсов, и трансформационные издержки, распределяемые по потокам операций.
И вот здесь мы неизбежно сталкиваемся с минимум двумя серьезными проблемами: во-первых, как проследить модификацию Заказа от передела к переделу; во-вторых, как совместить заложенную в основание концепции незыбленность главного распределяющего ключа – Заказа и известную неопределенность нашего отечественного металлургического производства?
О последнем хотелось бы сказать особо. То есть о том, что степень этой самой неопределенности чрезвычайно высока и, как мы заметили, практически не зависит из-за время от времени меняющихся торговых парадигм: то покупатель диктует свои условия производителю, то наоборот. Поистине, самое стабильное в этом мире это извечная нестабильность.
В нашем случае, на исполнение наряд-заказа в металлургии влияет такое количество неподдающихся жесткому контролю прямых и косвенных факторов, что любая информационная программа, претендующая на удачу, должна предусматривать изменение параметров этого самого наряд-заказа или даже его аннулирование на любом этапе исполнения. То есть – гибкость, гибкость и еще раз гибкость.
Вот что, например, пишут Б.Н.Кудрин, В.К.Буторин и В.А.Авдеев (1997 г.) о своем опыте автоматизации и попытке внедрения математических методов в систему управления: “На Кузнецком металлургическом комбинате осознана ограниченность возможностей и недостаточность... использования принципов жесткого детерминизма. Поэтому реализуется децентрализация оперативно-диспетчерского управления.” (с. 75).
Неопределенность отечественного металлургического производства еще более усугубилась разразившимся в азиатских странах экономическим кризисом, который спровоцировал обвал спроса на металлопродукцию. Последствия этого докатились и до нашей страны в виде падения цен, экспортного демпинга и перепроизводства, усилению конкуренции на рынках сбыта США и Европы. В сложившейся обстановке , чтобы удержаться на плаву, предприятие обязано всесторонне изучать рынок, чтобы адекватно разрабатывать свою маркетинговую политику, предоставляя потребителю конкурентоспособные условия. При этом, необходимо применять гибкий подход к индивидуальным потребностям заказчиков. Если ранее выполнение обоюдных обязательств сторон являлось главным условием эффективной работы с клиентом, то в нынешней ситуации производителю зачастую приходится поступаться своими интересами и идти на компромисс.
В условиях жесткой конкуренции и неопределенности рынка предприятия лишаются гарантий стопроцентной реализации своей продукции по предварительным заказам, так как нередки ситуации, когда покупатель выполняет свои обязательства по приобретению заказа частично или не выполняет вообще в связи с какими-либо сложившимися односторонними обстоятельствами.
Как уже было отмечено, нестабильность рынка металлопродукции и отсутствие гарантий со стороны потребителя делают затруднительным планирование деятельности предприятия на длительный срок, что в свою очередь определяет характер реализации заказа.
В российских условиях характер исполнения заказа весьма специфичен вследствие существования множества случайных факторов, неподконтрольных руководству предприятия, однако оказывающих значимое влияние на изготовление заказа. Наличие этих факторов делает во многих случаях невозможным применение западной концепции управления производством, отличительной особенностью которой является «жесткость». Она подразумевает четкое следование планируемому процессу, требуя строгой организации и контроля. Данный подход не способен учесть стохастичности российской действительности и пригоден для более детерминированных систем, поскольку при его применении не требуется принимать решений в режиме реального времени на различных этапах производства, а все действия четко регламентированы и подобны уставу.
Вот, например, некоторые из возможных проблемных ситуаций, которые при применении жесткой системы привели бы к ее сбою: несвоевременная оплата заявок, нарушение сроков отгрузки и транспортировки. Как было сказано ранее, западный принцип требует обоюдного выполнения обязательств, следовательно в данной ситуации требования заказчике не смогут быть удовлетворены. В то время как при гибкой системе наличие большой конкуренции на рынке сбыта и боязнь потери клиента заставляют предприятие идти на сознательный риск, выполняя односторонние обязательства, выстраивать доверительные отношения в надежде на дальнейшее плодотворное сотрудничество.
Принимая во внимание изложенные соображения, в российских условиях разумнее придерживаться гибкого планирования производства, что позволяет избежать или свести к минимуму многие проблемы, связанные с возникновением спорных вопросов.
Хотелось бы также более подробно отметить некоторые факторы управленческого учета, влияющие на исполнение наряд-заказа.
В целом
производственный заказ проходит несколько стадий своего жизненного цикла:
спланированный заказ; скорректированный по датам запуска-выпуска; открытый для
запуска; запущенный в производство; завершенный заказ. На самом последнем этапе
осуществляется группирование идентичной продукции и назначение ее конкретному
потребителю. В реальных условиях прогнозирование объемов производства каждого типа продукции
не всегда соответствует формирующимся в дальнейшем реальным требованиям заказчиков. Возможны ситуации,
когда потребитель отказывается от приобретения заранее намеченных объемов, и в
этом случае перед руководством возникает проблема перераспределения данного
заказа, либо же заказчик просто не располагает достаточными средствами для
осуществления сделки, и тогда производитель вынужден искать различные пути
выхода из сложившейся ситуации.
Таком образом, при планировании исполнения наряд-заказа возникает задача многокритериального выбора. Более подробно с некоторыми из факторов можно ознакомиться далее:
- бюджетный приоритет заказчика, складывающийся на основе сроков и эффективности сотрудничества. Высокий приоритет обеспечивает удовлетворение требований заказчика в более короткий срок и в объеме, максимально приближенном к требуемому.
- оплата транспортировки. Возможны ситуации, когда оплата транспортировки произведена к моменту отгрузки партии товара заказчику и просрочена. Первый случай не влечет за собой никаких дополнительных сложностей в распределении. В противном же случае руководство должно осуществлять индивидуальный контроль и подход к каждому конкретному заказчику. Предприятие может отправить товар другому потребителю идентичной продукции, либо понести непредвиденные расходы по хранению конкретного заказа, ожидая благоприятного решения проблем с заказчиком в ближайшем будущем.
- предоплата заказа. Потребители, полностью или частично оплатившие заказ, автоматически получают больший приоритет по сравнению с остальными, так как тем самым гарантируют свою готовность к совершению сделки.
-объем партии. Большой объем заказываемой партии продукции, упрощает планирование загрузки агрегатов и станов в цехах, тем самым снижая затраты на производственный процесс. Заказ сравнительно малого объема редкой спецификации, удовлетворяется не всегда, особенно, если на идентичную продукцию нет спроса, либо откладывается на более поздний срок.
- наличие и подготовка необходимых документов о продукции. В случае, если заказ готов, а сопроводительные документы еще не оформлены, его отгрузка неправомочна, однако при обоюдном согласии производителя и заказчика продукция может быть отгружена с поправкой на доработку документации в ближайшем будущем в срочном порядке.
Таким образом,
принимаемые руководством решения, направленные на достижение оптимальной
эффективности выполнения наряд-заказов с учетом всех
перечисленных факторов, могут потребовать внесения оперативных и самых
непредсказуемых изменений в ход
выполнения заказа, причем – на любом его этапе. Соответственно, не только
реальная система производства, но и программные продукты, ее обслуживающие,
должны быть приспособлены к вероятностному характеру исполнения наряд-заказа, неизбежному, как мы это старались показать, в
современных условиях хозяйствования.
Очень важно и
то, что факторы, влияющие на исполнение наряд-заказа
исходят из двух принципиально различных систем оперативного учета. Так, из
сферы управленческого учета можно отметить такие факторы: оплата заказа, оплата
транспортировки, наличие плана вывоза, конвенция МПС по маршруту, наличие
лицензии, бюджетный приоритет заказчика, схема оплаты. Из числа
производственных факторов можно выделить: график прокатки, график замены
валков, кристаллизаторов, график ремонтов, объем заказа на кристаллизатор,
наличие раскислителя или других комплектующих,
наличие упаковочных материалов и т.п.
В практике работы Магнитогорского металлургического комбината согласование вышеуказанных факторов и выработка результирующей суточной занарядки – задача ежедневных производственных совещаний с участием как представителей цехов и обслуживающих хозяйств, так и представителей функциональных служб комбината, ответственных за сбыт и транспортировку готовой продукции.
Как видно из
предыдущего описания, это - классическая задача многофакторной оптимизации, а
ее значимость и актуальность безусловно требуют
создания серьезной автоматизированной системы поддержки принятия решений (в
дальнейшем – СППР), объединяющей и перерабатывающей информацию как управленческого,
так и производственного учета. Наш интерес к этой задаче объясняется еще и тем,
что она как бы “настраивает”, задает тон всему производственному учету на
предприятии, является для него и входом и выходом одновременно, определяет его
причину и цель. Блок-схема взаимодействия основных программ этой
“объединительной” как-бы системы (назовем ее СППР “Оперативная занарядка производства”) представлена на рис. 3.
5. Металл в
переделе.
Закончить данную статью, начавшуюся с описания “высоких материй”, хотелось бы представлением логики работы одной конкретной программы “Металл в переделе”, являющейся ключевой в процессе построения СППР “Оперативная занарядка производства”.
Базируется данная программа на следующих основных понятиях:
1. Разбиение всего технологического передела на
отдельные агрегаты (в дальнейшем – Центры Затрат). Так, например, для ЛПЦ-8
Магнитогорского меткомбината (начальник цеха Кузнецов
В.Г.) можно выделить:
АУР – агрегат укрупнения
рулонов,
НТА – непрерывный травильный
агрегат,
5кл.стан
– пятиклетьевой стан основной прокатки холоднокатаной
ленты,
Отжиг – отделение
термической обработки ленты,
2кл.стан
– дрессировочный стан,
АПР – агрегат продольной резки,
Склад – склад готовой
продукции.
2. Агрегирование отдельных
наряд-заказов в потоки металлопродукции.
Так, учет металла по первым четырем агрегатам
ведется по сводным потокам (например, “08ю_9045”, “08пс_1045”, т.е. в разрезе
“марка стали – стандарт”), на дрессировочном стане и перед агрегатом резки
учитываются т.н. поразмерные потоки, на складе –
попозиционные. Смысл потока в том, что разные заказы, имеющие сходные
нормируемые параметры и подвергаемые на каком-то конкретном агрегате одному и
тому же способу технологической обработки и поэтому могут быть объединены и как
бы “обезличены” (см. рис. 4).
Кстати, именно такой прием позволяет осуществить сквозную идентификацию Заказов на различных этапах производства и обеспечить их конечную сводимость к управленческому наряд-заказу.
3. Взаимозаменяемость заказов.
Уже из самого факта возможности объединения
заказов в иерархические цепочки потоков,
следует, что из полученного объема металла можно прокатать в итоге абсолютно
разные наряд-заказы и, соответственно, манипулировать
результатом. В программу встроен алгоритм расчета, который учитывает определенные
ограничения и допуски по параметрам каждого заказа и выдает по ним так
называемый “диапазон принятия решений”. То есть, минимальный и максимальный
тоннаж металла по заказу, который можно получить из имеющегося перед каждым
агрегатом наличия. (См. рис.5).
Рассмотрим основные этапы функционирования программы «Металл в переделе».
Ежедневно в цеху подводится итог выполнения суточной программы реализации заказов, составленной на основании данных по формированию металлопотока. Данная информация вводится в систему, где анализируется и служит основанием для планирования работы цеха на последующие сутки. В программе предусмотрен ввод информации по движению металла по потоку. Причем, производится как статический, так и динамический учет, формируемые на конец отчетного дня. Для корректной работы программы необходимо вносить информацию о наличии металла на потоке, отслеживать информацию о немобильном металле, вносить изменения в случае открепления с потока металла. Для избежания несоответствия обрабатываемого сырья выходу готовой продукции также необходимо вносить данные по отбраковке металла.
Суть формирования потока
состоит в обеспечении разумной загрузки всех агрегатов и станов
автоматизируемого цеха, избегая вынужденных простоев оборудования и возникновения
"узких мест". При этом нужно стремиться к выполнению наибольшего
количества имеющихся заявок потребителей. На основе принятого решения о
месячной занарядке производства каждый цех получает
соответствующее задание, содержащее в себе полную информацию о заказе (о фирме-заказчике, марке
и объеме продукции). Эти данные выступают в качестве исходной информации для
программы «Металл в переделе». По полученным данным планируется согласованная
работа цехов. Примером этого может служить обеспечение бесперебойной подачи
сырья в течение запланированного периода из одного цеха в другой.
В основе программы заложена обработка всех
приказов, поступивших в цех и сортировка этих заявок в соответствии с
возможностями каждого стана в цеху, принимая во внимание просрочки предыдущего
периода. Далее формируется сводный поток, например, по марке стали и ГОСТу.
Данные группы подвергаются одному и тому же технологическому процессу до этапа
резки, поэтому все заявки с аналогичными параметрами могут быть объединены и
как бы "обезличены". Это
делается для повышения эффективности работы цеха, устраняя временные затраты на
идентификацию заказа.
На этапе
перехода на стан резки формируется более детальный, поразмерный,
поток. Это разбиение, относящееся к готовой продукции. В один и тот же поток объединяются заказы фирм,
сделавших заявку на идентичную продукцию.
Такого рода
перевод в потоки обеспечивает оптимальную загрузку станов и агрегатов, что
снижает производственные затраты и позволяет удовлетворить максимально
возможное число заявок.
Программа позволяет получить наглядную статическую информацию по движению металла на конец отчетного дня, которая учитывается при планировании работы цеха на следующие сутки, а также о наличии металла на потоке и немобильном металле.
Данная информационная система предусматривает генерацию отчетов и справок по таким категориям как суммарное количество металла на агрегатах на данный момент, количество реально обработанного на стане металла (по спецификациям), общее, реально обработанное станом количество металла, а также обработанное всеми станами.
Основываясь на накопленной и полученной за последние сутки информации осуществляется анализ работы цеха, загруженности конкретных агрегатов, готовности заказов по тем или иным спецификациям. В результате проведенной аналитической работы планируется работа агрегата на следующие сутки. ЛПР (лицо принимающее решение) получает информацию о готовности заказа и передает соответствующие сведения ответственному за распределение заказов лицу. В результате все сырье, поступившее на обработку агрегата, находится под контролем и не может быть утеряно. ЛПР имеет возможность отслеживать количество отбракованного и открепленного металла, а также контролировать и производить учет реального количества металла, обработанного на различных агрегатах.
Таким образом,
программа «Металл в переделе» представляет собой гибкую систему, обеспечивая
ЛПР возможность принятия решений при возникновении конфликтных ситуаций в
условиях неопределенности производственного процесса на каждом уровне
управления. Это служит гарантом согласованной работы всей производственной
системы в целом. Во главе управления стоит человек, заменить коего полностью не
может ни одна, даже самая мощная система управления. Сущность автоматизации как
раз и состоит в том, чтобы облегчить работу персонала, ускорить процесс
обработки большого количества информации, отстранить человека от выполнения
рутинных операций, а не вытеснить его из самой сферы деятельности. Эффективным
может быть только такое управление системы «Человек-Машина», в которой машина
является как бы помощником, но ни в коем разе не хозяином положения. Это особо
важно в условиях сложившейся рыночной экономики нашей страны, когда в
аналогичных ситуациях могут быть приняты неоднозначные, а иногда и противоречивые
решения, ответственность за которые нельзя возложить на машину.
6. Заключение.
Построение
интегрированного производственного учета – дело чрезвычайно трудное. Но ведь
надо же с чего-то начинать. И нам кажется, что предложенные в настоящей статье
начальные ориентиры Концепции и Модели такого учета, а также уже существующие
программы и разработки – достаточная основа как для
дальнейших исследований, так и для практической работы.